| 海尔：人才管理从竞争到挖潜 |
| 更新时间：2014-09-18 发布：上海立想企业管理咨询有限公司 |
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2014-09-18 王老师 立想企管
海尔在上世纪末提出的 “ 赛马不相马 ” 理论，曾引起热议和竞相仿效，赛马理论打破了当时国企 “ 能进不能出 ” 的体制惯性，焕发了组织活力。“ 赛马 ” 强调的是结果，是 “ 不合格即淘汰 ” 的竞争。
但近两三年，海尔又在内部倡导一个新理念—— “ 人的再造 ” 。“ 海尔只有实现了员工再造才能实现企的再造。” 在这个管理逻辑下，海尔引进了能力模型和人才测评技术，开始注重 “ 相马"。
这一变化既有外部环境变化的因素，也有海尔在管理认识上的自我突破——赛马不能代替相马，从而在行动上颠覆了原来的 " 赛马不相马 " 理论。这一变化对中国企的管理实践来说也是一大突破，使得只通过 ” 赛 “ 的方式进行人事决策的时代翻开了新的一页，管理开始更加关注人本身。
“ 相马 ”：关注结果背后的因素
海尔认为，人的素是在一点一滴中养成的，是从严格的管理中逼出来的。为此，海尔实施了位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“ 日事日毕，日清日高 ”，以求把问题控制在小的范围、解决在短的时间内，把损失降低到低的程度。这就是海尔的 “OEC 管理 ”。
早期的海尔也认为，相马是将自己的命运寄托在一个人 ( 伯乐 ) 的身上，而在企中，如果缺乏刚性绩和看得到的成果，人事决策存在风险，往往是组织中的权威说了算，因此容易出现寻租和职位腐败。所以，简单化的方法就是结果说了算。
而海尔近些年来引进的人才素模型是关注于导致绩结果的行为。这表面看起来和海尔关注日常行为管理、养成行为习惯的管理体系一致，但两者的本差别在于：海尔原来关注行为绩效，即行为造成的结果 ; 而素模型强调的是行为特征，是一种行为能力，是导致绩行为的潜。
有一种看法认为，关注结果并没有错，因为企本身就是个功利组织，关注结果有利于在组织内部构建事功文化，简化管理。但是，一方面，结果并不能总是准确地反映真相。现实的情况往往是：绩效好的，能力未必强。因为个人的绩效有可能是在领导或团队支持下完成的，也有可能是机会垂青获得的。绩效差的，也并不是没有能力，可能其所处部门处于 “ 拓荒 ” 阶段、可能受外部环境影响，还有可能是个人生活或健康等因素出了问题。
另一方面，用市场法则构建企内部管理体系时，常常导致忽略掉管理中人性需求层面。如对人的情绪变化和多样性、人的兴趣和能力差异等方面，都没有办法关注到。特别是在进行人事决策时，容易忽略外部环境变化和差异，忽略掉个体潜能因素。比如上文中说到的那位具有创新能力的中年师傅，用素模型标准去衡他时，就会更清楚他的能力长板和短板在哪里，短板能不能补齐，什么样的岗位才适合他发挥长板而不受限于短板。
也就是说，结果和行为是显性的，但对结果起着支配作用的因素却是隐性的，如果不注重隐性因素，只是以结果论英雄，选择可能会不准确不客观。而海尔从赛马到相马，标志着其开始对这些问题进行考和选择：企是选对人重要还是培养人重要 ? 决定和影响个人绩效的因素是哪些 ? 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异 ? 这就是在探究结果背后的人的动机、行为和能力特点。
海尔员工的核心素模型为一个目标、三项要求、六项能力。它非常清晰地表明了企对员工行为的期望，以及员工如何才能获得成就。对于员工来说，能通过核心素模型更好地了解获得成功的关键因素而不断提高工作能力 ; 在员工和直线经理之间提供了绩效评估和个人发展等方面的沟通基础。对于务部门来说，除了有助于强化人才并大限度地提高整体绩效、提供了员工绩效目标标准外，重要的是，有助于在团队中识别高潜人才。
在员工中引入核心素模型，关注结果也关注能力和潜、关注绩效目标也关注于人本身。也就是在 “ 赛马 ” 之前关注 “ 相马 ” 的过程，在强调绩效结果的同时，在人事决策上强调过程和行为，以及行为后面的动机、人格等因素。 |
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