1862年，英法科学家开启了化学工的合成染料时代，而德国人只能模仿，相继成立了一批生产合成染料的企。其中就有后来成为德国化学制造“三巨头”的拜尔、巴斯夫和赫希斯特公司。1863年，拜耳公司创建于德国的勒沃库森，主要研制和生产苯胺合成染料，同时开始了自主创新。1869年，拜耳公司实验室的科学家格雷贝和李普曼成功合成了茜素染料。

染料

   1872年，公司开始生产茜素染料，并将其作为拳头产品，此举结束了德国企对英法合成染料生产工艺的仿制。

   1878年，科学家和企家拜耳以靛红染料为起点，实现了靛蓝染料的实验合成。1880年，注册了合成靛蓝染料利。1883年，拜耳通过实验揭开了靛蓝分子的原子结构。1885年，拜耳公司的科学家杜斯堡发明并申请注册了苯紫红素染料利，随后还研制出其它可供工化生产的新染料。

   1865年，巴斯夫公司的前身——巴登苯胺碱厂创建于德国西南小镇曼海姆。1869年，巴斯夫公司的化学家卡洛与拜耳公司格雷贝和李普曼合作，人工合成了茜素染料，为巴斯夫公司打开了通往市场的大门。随后，巴斯夫公司又发明了曙红、槐黄和偶氮等新染料，奠定了它在染料产的地位。

   1876年，在巴斯夫公司的努力下，德国化学家成功研制并率先推出各种偶氮染料。同年，巴斯夫公司成功合成甲基蓝，并注册了利。1880年开始，巴斯夫公司斥巨资集中研发靛蓝染料，终于在1897年获得成功，并实现了工化生产。1901年，化学家邦恩发明了醌还原新染料，为缤纷的染料增添了更多的色彩，巴斯夫公司由此成为上大的以染料为核心的化学品制造商。

   1863年，赫希斯特公司的前身——迈斯特尔·鲁齐乌斯公司成立于法兰克福附近的赫希斯特镇，主要生产品红、合成茜素和偶氮染料。80年代以后，赫希斯特公司投入巨资开发合成靛蓝染料，于1901年获得成功，与拜耳和巴斯夫一起开创了靛蓝染料的工化生产时代。

   依靠合成染料系列产品起家的“三巨头”企，先后成功合成了茜素染料、偶氮染料和靛蓝等染料，同时，也从竞争走向了合作。

   例如在合成茜素染料的研发和生产中，为了避免无谓的竞争，1881年，由赫希斯特公司、巴斯夫公司和拜耳公司等9家德国企与一家英国企，围绕价格和市场份额进行了协商和谈判，终签订了“茜素条约”，形成初级卡特尔。1885年，“茜素条约”卡特尔解体。后经多次商讨，1900年4月，赫希斯特、巴斯夫和拜耳三家公司又缔结了新茜素条约，组成新的卡特尔组织，以垄断价格获得高额利润。

   人工合成染料，不仅使“三巨头”企成功起家，也使德国掌握了该领域绝大多数的技术利和生产工艺，为德国染料产的发展添上了腾飞的翅膀。

   1880年，德国的合成染料占当时总产的50%，1900年，占总的90%左右。至1914年，德国取代英法成为化学工中心，控制染料产88%的份额，几乎达到垄断的情形。

   差异化的合作、竞争和垄断

   20世纪前半期，德国化学产的“三巨头”企进入到一个非常特殊的发展阶段。竞争与合作，战争与垄断一直相伴而行。

   首先，企从竞争合作走向了垄断。前述的卡特尔组织，只是垄断组织的初级形式，只涉及独立企的某个部门或某类产品，企之间的相互依存度很低，难免存在恶性竞争。

   为此，拜耳公司倡导建立更高层级的垄断组织——辛迪加。参加的企虽然在生产和法律上仍保持各自的独立性，但在商营运上已完全受制于总办事处。1904年，拜耳、巴斯夫和爱克发公司组成辛迪加性的“利益同盟”，即小I.G.集团，三方共享利润，其中巴斯夫和拜耳公司各占43%，爱克发占14%。赫希斯特公司通过收购或联合一些中小型企，形成以其为核心的集团组织。这两大染料集团几乎垄断全90%的染料市场。

   1914年，德国发起次大战后，出于军事和战争的考虑，大力支持小I.G.集团和赫希斯特集团合并，以建立更大规模的垄断组织。1916年，大I.G集团诞生，它几乎兼并了德国化学制造领域所有独立的小企。

   大I.G.集团建立后，出现了机构臃肿、产品重复、效率低下等问题，改革势在必行，走向垄断组织——托拉斯成为佳选择。1925年元旦，德国I.G.法本工公司（即托拉斯集团）正式成立，总部设在柏林。其中巴斯夫、赫希斯特、拜耳各占27.4%的原始资金份额，成为大的三家创立公司，所有的德国化学制造企都合并到这一个企中。原来独立营运的“三巨头”企，现在却变成了一个托拉斯集团下的三个组成部分。

   I.G.法本公司是一个巨大的企集团，是由“营运共同体”来进行管理的，但各公司仍然保持着各自的独立性，每个共同体仍然围绕着一组类似技术的多产品部门，形成差异化的合作、竞争和垄断的市场格局。

   以巴斯夫公司为主体形成了莱茵河上游共同体，虽然继续生产染料类产品、中间产品、其它化学品，以及煤变油和合成材料的化学创造，但主要经营活动集中于合成氨和含氮类农肥料的生产。

   以赫希斯特公司为主体组成了莱茵河中游共同体，虽然仍是药品生产中心，但同时也生产还原染料类产品、乙炔和醋酸盐类产品等，还负责开发合成橡胶。

   以拜耳公司为主体则建立了莱茵河下游共同体，继续制造精细染料类产品、药品、摄影化学类产品和纸张。原来拜尔公司的总部勒弗库森发展成为基础化学品和中间化学品的生产基地，以及大的染料产地，合成橡胶和高分子聚合物成为主要的研发领域。

   每一个营运共同体都在中央办公室的监督之下，尽可能实行自治式管理，自我控制，与其他营运共同体开展合作和竞争。

   I.G.法本工公司属于康采恩性的大型垄断集团，不仅垄断了全德国的染料、炸药和合成氨等产品的生产，控制了德国化学制造85%的份额，而且也是当时欧洲庞大的康采恩、化学制造的“巨无霸”企，形成了性垄断。

   二战期间，I.G.法本公司不可避免地卷入了战争的漩涡。如其子公司巴斯夫公司，几乎把所有的“化学创造”用于满足纳粹政府的各种军事需求上。二战结束时，巴斯夫公司损失惨重，据统计，其工厂33%被完全毁坏、61%被严重损坏。

   德国在二战中的失败，意味着I.G.法本公司垄断时代的结束。1950年，盟军占领当局决定将I.G.法本公司拆解，位于莱茵河畔的拜尔公司、赫希斯特公司和巴斯夫公司成为其三大继承公司。

   1951年12月，拜尔公司重新成立，恢复了1925年之前原拜尔公司的四个生产基地，即勒弗库森、多马根、埃尔伯菲尔德和乌丁根，集中精力扩大其药品系列的生产，凝聚于药品研发的核心竞争力。

   1952年，巴斯夫公司以“巴登苯胺苏打股份公司”的名称得以重建，但也只能回过头来重新营运其1925年以前的设施。战前建立的农站和农化肥的研制技术，这时却发挥了巨大作用，巴斯夫公司沿着这一研究路径重新开发了一系列的农化学产品。同时，利用战前在高分子聚合物，如贝纶和尼龙的技术研发势，巴斯夫公司在开发包装用聚乙烯薄膜等塑料制品方面获得了巨大成功。聚乙烯的原材料是当时成本较低的石油和气，通过上下游产的连接，巴斯夫公司顺势进入了石油化工领域。

   1953年，赫希斯特公司完成了重新组建。除了药品和精细化学产品务以外，它还保留了制药、玻璃纸、纤维素衍生物类产品、中间化学品等务。后来，赫希斯特公司又同美国企合作，由此进入聚合物日用品的生产领域。

   就这样，德国化学制造的“三巨头”企从战争废墟中重新起步，在20世纪下半期踏上了新的发展之路。

   巴斯夫集团

   从染料走向化学品的创造

   20世纪后半期，凭借对各种合成染料的研发技术和基础，巴斯夫公司开始了化学品创造的新征程。

   在50年代，聚苯乙烯树脂的生产为巴斯夫公司的海外“化学创造”铺平了道路。通过与英美企的合资和合作，巴斯夫公司不仅开拓了美国、法国、巴西和阿根廷市场，而且还进入了以聚合物为基础的纺织纤维类产品制造领域。从60年代中后期开始，巴斯夫公司通过并购和合资等方式，先后进入到欧洲、北美、亚太和非洲等地。80年代以后，巴斯夫公司重点开发了发展中国家市场。

   1965年，巴斯夫公司开始了多元化经营，逐渐活跃在印刷领域。1970年，巴斯夫公司开始生产印刷油墨、绝缘涂料和电气材料，为其后来成为汽车涂料和抛光材料生产商奠定了技术基础。1975年，巴斯夫公司增加了在药品和医药物资等方面的研发活动。1987年，巴斯夫公司的研究人员发现了维生素B2的生产新技术，便尝试用生物技术开发了饮料和牛奶制品的添加剂。

   在70年代的石油和经济危机中，巴斯夫公司再次调整发展战略，把一体化作为不断进行化学创造的力源泉。

   一体化是指集团内部智能化的生产车间、能流和基础设施等相互联系的网络，同时还有彼此联系的技术诀窍和客户，包括生产、技术、客户和员工的一体化。根据一体化战略，巴斯夫公司有6个协作生产平台和390多个生产点，形成范围的生产网络，在每一个地方都能给顾客和合作伙伴提供支持。

   在一体化战略中，巴斯夫公司纵向发展核心化学务，包括基础类和中间类化学品，通过兼并上下游企，形成庞大的“生产链”，同时开始将眼光投向一个远离化学及其核心务的领域——化学与技术、化学与生物融合的边缘领域，如生物和纳米技术，逐渐发展成为综合的大型化学品生产集团。

   经过20多年的一体化和化经营和发展，目前，巴斯夫公司创造的化学品包括生产性化学品、塑料、高性能添加剂，以及为特殊顾客提供的功能性涂料、催化剂、凝固剂等，此外还有农化学品、石油和气产品等。

   化工企的污染一直饱受诟病，为塑造良好的企形象，以及企的可持续发展，巴斯夫公司选择了绿色和环保的化学创造。公司自60年代开始致力于环境保护，逐步对化学生产废物、污水、废气等持续投入大资金进行处理。源于合成染料的巴斯夫公司，用技术创造了化学，用合作赢得了市场，更用绿色和清洁的新理念将化学品创造进行到底。

   拜耳公司

   从染料到注于化学药物的研制

   作为一家从事合成染料制造的企，拜耳公司较早开始了化学药物的研发，始终走在科研和生产的。19世纪研发的消炎药——非那西汀，以及治疗类风湿病的良药——阿司匹林，奠定了拜耳公司作为化学药物主要生产商的地位。

   历经两次大战的洗礼，拜耳公司后还是回过头来集中精力扩大其系列药品的研制和生产，力图用科学技术来提高人类的生活品。在整个五、六十年代，拜耳公司重建了化学品和药品的经营设施，同时试图通过与英美企的合作，进入石化和聚合物产品生产领域，但成效有限。因此，七十年代后，拜耳公司主要通过收购方式实施战后确定的重建方略，注于药品的研发和生产。

   八十年代，拜耳公司在化学药品研发方面又进行了一次转型，即从原来集中于广告密集型的非处方药务，转变为研究密集型的处方药务，并试图成为能够制造各种诊断设备的企。到1994年，拜耳公司已跻身于五大非处方药生产商行列，同时开始进军新型生物技术领域，但发展步伐相对缓慢。

   同样是起源于合成染料化学制造企，拜耳公司与巴斯夫公司却走上了同源异途的发展道路。经过的发展和务凝练，拜尔公司越来越认识到企的使命和价值所在。拜尔公司将其文化价值理念浓缩为两句话，一句是LIFE，（Leader、Integrity、Flexibility和Efficiency四个英文单词的缩写），代表着领导和榜样、正直和诚实、灵活而富有弹性，以及效率；另一句是“科技为更好的生活服务”，关注人类的医疗健康、维持人类生存的农科技，以及未来可持续发展的环境保护。

   目前，作为德国化学制造的“三巨头”企，拜耳公司是一家在医药保健、生物学和高科技材料领域拥有核心竞争力的性企，其产品种类超过1万种，其发展史体现了人类对更高生活的不断追求。

   赫希斯特集团

   从染料到药品，终从生命科学领域消失的企

   与巴斯夫和拜尔公司一样，赫希斯特公司也是依靠研发和生产染料起家的，同时也涉足化学药物的研制。不同的是，赫希斯特公司采取一体化经营策略，研制其它公司所没有的新药，如针对治疗白喉和其它传染病的血清制品、疫苗类药、去痛片类药品等。

   第二次大战结束后，赫希斯特公司开始了新的征程。1953年，赫希斯特公司完成了重新组建。在50年代，依赖外部供应者为其提供石油和聚合物原材料、石蜡类和芳香族化合物类产品，以及其它中间产品，赫希斯特公司成功进军聚合物、石化产品市场，同时企内部则集中力运用新技术来强化染料、药品，以及新开发的杀虫剂类产品的生产。1953年，从英国帝国化学品公司获得排他性许可经营权，并以此为基础，顺利进入到聚合物终端产品的生产。1956年，凭借着与美国赫尔克里士炸药公司的紧密合作，赫希斯特公司得以进入日用聚合物类的产品制造领域。

   六、七十年代，赫希斯特公司一直保持着多产品事部结构，包括有机化学品、农用化学品、药品、聚合物和塑料产品，以及纤维和胶片等五个产品营运部门。1970-1995年，赫希斯特公司通过两次收购行动，成为上大的化学品公司。

   不料，从90年代开始，赫希斯特公司的发展出现了重大的变化，逐渐从染料和化学品的研制，转向了以生命科学为基础的新产品领域。与此不相关的务，则通过收购和重组，完成产品结构的转型。如1992年，退出了公司在美国的高密度聚乙烯务，并出售了生产基地。在德国则关闭了中间体和聚氯乙烯生产厂，购入在美国和加拿大的大湖炭素公司、日本鲁塞尔—森下公司的股份等。

   1995年，赫希斯特公司投资70亿美元，收购了美国的MMD制药公司，此举使其进入到四大制药公司之列，逐步转变为完全的制药和生命科学公司。1996年，又以30亿美元购买法国马里恩·罗素制药公司43％的股份，进而组建赫希斯特·马里恩·罗素公司。1999年，新组建不久的公司又与法国罗纳·普朗克公司合并，成立德法跨国公司安万特(Aventis)，试图打造成的药品生产巨擘，聚焦于发展人体疫苗类药品、处方药和蛋白类药品等核心药物系列，而赫希斯特公司却悄然消失在这新的名称之中。

   2004年，安万特公司又与法国药企赛诺菲·圣德拉堡公司合并，组成赛诺菲·安万特公司，缔造出欧盟大的制药企，以及第三大制药巨头。2011年，赛诺菲·安万特正式更名为赛诺菲（Sanofi）公司。

   新合并组建的赛诺菲公司，实际上是由5个企实体先后合并而成，而作为百年老店的“三巨头”企，赫希斯特公司的商标和名称都已淡出人们的视线。

   作为一个独立的企，赫希斯特公司终消失在生命科学的园地里，这不得不说是其发展过程中的一大遗憾。

   启示

   今天，当我们重新审视德国化工三巨头的百年兴衰之时，我们强烈地感受到一个国家的崛起，一定与一个国家某些产或产集群的崛起密切联系在一起，同时也与这个国家的具有竞争力的企联系在一起。德国在过去100多年几起几落，但都能复兴，这与这个国家的企具有竞争力密切相关。而且值得我们注意的是，在1880年，德国的企就具备竞争意识了。正是这种竞争意识，使得这三巨头具有持续的发展动力和适应时代的能力。

   德国的三巨头的历史给我们的另一个启示是企的发展要具有包容性，既要竞争，更要合作。不仅与本国竞争对手合作，也可以与其他国家的竞争对手合作，不仅合作，还可以合并。目的都是为了促进企发展和获得更大的发展空间。这三家企能够历经百年不败，重要原因就是不将对手看成敌人，而是合作伙伴，避免同化竞争。

   从来看，避免同化竞争的佳路径就是发展技术深度和实现产的化，获得差异化竞争势。这正是三巨头给我们的启示。他们虽然都是染料起家，初为了避免同化竞争进行垄断联合，但后来都走向了各自的化道路，其技术上都有自己的独特之处。技术深度和化是德国企的共同特点，也是多数中国企所缺乏的。

   同时，这三巨头的百年史中遇到多次经营环境、政治环境的巨变，这三家企都能适应当时复杂的环境，公司不断转型，在转型中不断发展。这要求企组织、企文化和企管理者具有非常强的韧性，不追求一时的高速发展，而是追求企生存的根基。这样的企往往是财务上保守、技术根基深厚、内部具有强大凝聚力的公司。对于这样的企，每次环境巨变，都会增强企的适应能力、包容性和发展动力，都会使企的技术根基更加牢固深厚。只有这样的公司，才有可能历百年而不衰。