精益生产，在祖国大地如火如荼的展开，上次培训过程发现了一个巨大的认识误区，因为大家把精益简单的理解为消灭七大浪费，发动一切现场员工在现场找改善，每次的PK大赛也都是拿几个改善案例进行分享，创造效益高的，思路创新的给予奖励与表扬，大家把这些当做精益的全部。其实，精益背后的故事，今天我好好唠叨一下。

是认识问题，精益有三个层次的问题，分别是理念、文化和方法，理念是大脑思想中对问题的认识，如果理念错误，再好的精益工具也是昙花一现。有了正确的理念以后，在公司内部树立一种积极、正面的改善文化。有了文化后，再开始开展系统的工业工程的方法培训，因为没有方法，再好的理念与文化也是空中楼阁。

第二是改善提案，很多企业一推进改善活动，立即推进改善提案，其实这个同过去的合理化建议一模一样，终员工提出的只是“吃喝玩乐”的福利提案，没有内涵，没有解决问题的方法。后，变成公司互相提建议，我提了你的问题，要你来改善，违背了改善的基本初衷，因为改善本来希望自己主动改善自己的问题。当自己还没有收集数据、分析问题和识别问题的能力，凭啥能力提出改善的提案了，即使提出了又没有解决问题的思路与方法，除了造成新的矛盾，不解决任何问题。所以，在人才没有培养起来以前，不要大面积的推动提案。

第三是推行方式，到底精益的推行是从上往下推，还是从下往上推，众说纷纭，其实这个答案的前提是企业团队本身的能力。如果自身能力不足，建议以课题形式从上往下推，主动推进基层班组和员工参与。如果管理基础较好的情况下，可以分模块的从下往上推，严禁鼻子眉毛一起抓，其实啥也没有抓住。根据目前民营企业的现状，鼓励以课题推动为主，鼓励大家全员参与，成熟的车间或班组，允许其从下往上推进，但注意推进的步骤与方法，让他们逐渐养成思考问题的习惯。

第四是理论知识，企业本身有着经营与管理问题，而管理本身是为经营服务，脱离了经营的管理思路容易南辕北辙，所以精益生产的开展方式一定要“系统思考、局部推进、分阶段落实”，企业的问题，要分线条、分模块治理。另外，精益生产知识体系并不能解决企业的所有问题，在企业推进过程中，要结合六西格玛和TOC的管理体系配合使用，因为单纯的精益知识分析问题的深度严重不够，需要六西格玛配合；系统问题、集成问题的解决单纯精益生产不足以解决，需要配合TOC的知识体系去解决。

企业活着的目的就是盈利，而精益是解决盈更多的利，同时让盈利持续的更久。而盈利的方法是解决客户的痛点和老板的难处，因为客户满意是企业生存的根本，老板的难处是企业的现状和困惑，所以精益生产的核心是围绕着客户的需求和老板的痛点展开。