“不确定”永远是零售的关键词，当我们环视所身处的消费环境，正在围绕“新”的标准而快速转动着。改变本身都在更新着游戏规则，看起来来势汹汹，只有在节奏中“提档”，才能不被浪潮吞没。
衣库作为个进入中国市场的快时尚品牌，于2002年在中国开设店铺。随后，ZARA、H&M等带领快时尚品牌占领了中国市场，成为了商地产项目的心头爱，并且让快时尚的概念在中国生根发芽，改变了整个零售市场的局面。
从2017年到现在，快时尚面临着前有奢侈品市场全面复苏、后有超快时尚整体加速追赶的局面。当中产阶级逐渐成为消费主力，千禧一代不再满足于快时尚的短暂愉悦，仅仅以“快速”和“低价”为主打的快时尚品牌，就必须面临转型升级。
我们看了看三大块时尚的品牌近一段时间来的新动作。
ZARA：数字门店迎接数字时代
4月份，ZARA在范围137家店铺内推出了为期两周的AR体验，这成为了同类型项目中大规模。让AR的技术面向了更广的受众，体验普及又易于实现，引流效果因此变得更强。
5月份，ZARA在伦敦升级重开了旗舰卖店。这家店铺在伦敦的WestfieldStratfordCity购物中心内，面积达到4,500平方米，经历了4个月的改造之后重新面世。其亮点在于新科技带动的经营模式，要在革新中重新塑造消费者购物的便捷度和体验感。
除了传统人工收银，新的店铺融合了多种快捷的结账方式，店内两层内都设置了接受移动支付和信用卡的自助结账的设备，同时支持店员用手中的iPad帮助顾客提供购物建议、在线订货，以及买单功能。
店内的RFID(射频识别)系统的互动落地试衣镜，帮助顾客检测到手中预计购买的商品，看到实际试穿效果，并提供搭配购物推荐。
在新设置的提货区，网购的顾客可以通过订单条码来提取商品，同步在后台，全程由可同时处理2400个包裹的机械臂全自动操作。
数字化正在越来越快地推动变革、激发人们的新思考。这个数字主宰的时代，我们需要透过社交媒体、技术等管道，重新认识消费者，融入人们的全新语境，构建数字化沟通体系，与消费者建立新的关系。
ZARA是直营模式，其核心是店铺，而店铺是接触到顾客的先发地。但7000多家店铺的租金为ZARA带来了不小的压力，所以近年来，ZARA开始关闭部分门店、减缓扩张速度，同时对现有门店进行投资，比如把几家小型门店合并成一家大型门店，或是更新和升级店内的硬件和软件设施。ZARA的母公司Inditex始终致力于制造全面融合的实体店铺，并打造流畅的在线购物，似乎为线上、线下的连接做好了准备。
衣库：制造内容影响力
事实上，衣库也在中国市场尝试了数字化营销的策略，在中国的门店中推出结合AR虚拟数字体验、融合商品与店铺体验服务的衣库“数字体验馆”，消费者在店铺中用智能手机扫海报，能体验到包含服装场景、商品信息展示等在内的AR互动。
衣库的产品除了低价外，其新颖的理念获得了越来越多年轻人的认可，这其中所下的功夫在于不断通过各种各样的联名引起热卖，持续在科技技术方面研究面料的真相。例如，衣库UT的联名异常火热，随着IP不断地更新和换代，衣库的IP联名还将产生更多卖点。
同样在本月，衣库母公司日本迅销集团宣布了一项新的人事任命，日本潮流男装月刊《POPEYE》杂志的前主编木下孝浩将加入该集团旗下核心品牌衣库，负责品牌的整体创意传播。未来，木下将管理所有和品牌营销、创意相关的内容，包括广告信息、品牌推广、店铺传播、产品设计等等。
木下孝浩
作为《POPEYE》曾经的掌舵人，木下孝浩在日本潮流界地位颇高，他辨识度极高的日系PreppyStyle为人留下深刻的印象，他个人的时尚影响力由日本伸延到了国外。早在2012年，木下孝浩加入《POPEYE》并进行了全面的改革，将这本销低迷的时尚杂志从每季7万余本大幅度地上升至每季近12万本。同时，拓展了更多生活、城市文化等信息而不只局限为一本时尚杂志。
“创造潮流，但不盲目追随”是木下孝浩身上的标签，衣库看重的是木下孝浩高水准品鉴品味的能力。同时，这种能力需要具备不被大众化的消费者冲淡的理由，这是一个品牌需要保持的感，也是衣库过去与设计师联名希望达到的能力，即做好内容的编辑和营销。若想成为化的品牌，制造内容的影响力就变得十分重要。与木下孝浩的联合，也许会将衣库从一个大卖场变成有趣的品牌创意中心，这也是衣库为获取年轻消费者注意力的重要手段。
H&M：希望利用大数据改变门店
H&M计划开启门的折扣平台，该平台命名为Afound，除了将在今年同步上线电商，H&M还会在斯德歌尔摩开设实体店。Afound是一家门销售折扣服饰和家居用品的奥特莱斯式商店，可以说是“潮流和性价比的天堂”。除了会售卖来自H&M集团旗下包括Cos，CheapMonday等自有品牌商品之外，也会引进一些其他外部品牌。
H&M公司近新动作频繁，为瞄准千禧一代，还推出了全新品牌/Nyden。这个品牌的定位与快时尚品牌不同，不仅由创意总监设计，而是由创意总监与其指定的KOL，依据大数据，面对面料进行选择与设计。产品的生产周期为3~4周，不根据四季区分，不主张追随潮流，定价相对偏高，消费者只能通过线上或线下快闪店购买。这是数字化转型的决心体现。
H&M官方表示，为减轻库存压力，带动单店营额的增长，考虑运用大数据分析，根据不同地区的消费者喜好，上架不同品类的份额，改变统一配货，同时打造更具特色的店铺。在今年，H&M计划在1800家门店中安置射频识别技术，自动统计产品种类、数以及消费情况。
从去年和今年季度的财报来看，H&M增长下降。数字化浪潮横扫时尚界，相比下来，H&M对于大数据的运用起步较晚，也是其收益下降的部分原因。所以品牌希望加快布局，利用数据洞察消费者购买情况，并加速线上与线下数据的打通。在趋势的必然推动下，H&M重新平衡零售策略势在必行，减少实体零间面积，强化在线购物平台，用新的体验和服务改变商店模式。
当零售市场持续不断发生变化，未来的发展就更加难以预测。但不变的是，商的模式总是在消费者追求新鲜感的推动下，持续更迭着。随着市场要求的加速和创新，快时尚正在主动探索更多可能性，也不断拓宽着新的边界。也许，快时尚的新零售战争即将开始。
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