第十守则。也就是技巧篇，叫管理团队的四个关键点。团队管理其实不难，但是你要把这四个关键点做好：

  个关键点叫愿景管理。不要让你的团队成员只看到眼前，你要帮他开眼看到未来，所以你不要只让他看到小钱，你要让他看到大钱。你能给他的是学习和能力提升的机会。你说成功学总是影响很少的人，没错，所以你要不断的灌输。愿景管理也是要灌输的。我从两个人的身上学到了怎么帮助你们的团队成员洗脑。很多人都说文化，企文化和团队文化，企文化是创始人决定的，团队文化是你决定的，你做事拖拖拉拉，你的团队就拖拖拉拉，你积极，你的团队就积极。我们谈文化，你不了解企文化的真正的意义。文化这两个字叫做群体中众人行为的共同体现。群体中众人行为的共同体现就叫文化。请问各位，行为的共同体现，行为这样做从哪里来？从他的脑袋、思想中来。所以企文化要从改造思想开始。你们知道该怎么改造思想？你说孙老师，我跟他们讲的四个步骤，要学习，学习以后能力才有提升，能力提升才会不断发展，不断发展以后你才会有地位、权利、钱。你说我会说，问题是说了没有用，十个人听得进去的只有两个人，非常有可能，因为我们团队里面，一开始就是成就型的员工只有20%，这20%是你不告诉他，他都很积极的。可是什么叫做管理？我给很多国营企上课，我说你如果学数学，有一个数学的理念叫正态分配，正态分配告诉你其实有大部分人的都是比较正常的人，可是有两边是比较异常的，有15%到20%是特别好的，有15%到20%是特别不好的。国营企为什么以前经营不好？是因为中间60%的人都往这20%不好的人在靠。我跟国营企上课，我说很奇怪，你们做绩效考核，后3%、5%淘汰。他们说不能淘汰，因为国营事讲八个字，意思就是炒掉了不和谐了。我说你这是假和谐。管理的工作就是要让这60%的人向秀的20%靠拢。如果你不断的塑造这样的思想，不断的改造他，你会发现原来这20%会变成30%，你继续灌输，发现这30%后会变成50%，当你超过60%的时候，你会发现你的团队里面已经混不下去了。这就是管理。你如何让这个现象往秀的地方靠拢，而不是往混的地方靠拢。你怎么做？孙老师教给你一个，我刚刚讲的四个步骤，我PPT里面有，你拿这些PPT跟员工讲。你跟员工讲一遍，第二遍让你的员工上来讲。我要先学习，学习才有本事，有了本事才会提升，因为我提升了，才会不断的发展，因为不断的发展了，我就会有地位了，有了地位我就有钱了。你讲一次，下一次让他们讲。我这几年带团队就用这种方法，是因为跟郭台铭学的。跟郭台铭学一部分，我跟好几个人学的。所以我现在这方面的能力比郭台铭还厉害。郭台铭近出了一本书，叫《郭台铭语录》，这本书，2000年以前就有了。我2001年在深圳给他的富士康上课的时候，我觉得很光荣。他们的HR告诉我，孙老师，我们公司所有的主管，每一个人心中都有一本郭语录，我当时就吓了一跳。老板没有要求要考试，可是郭台铭很聪明，郭台铭喜欢经常在厂区做走动管理。他看到一个主管，看一下工牌，什么部门的？还不错，小伙子挺精明的。告诉我成功的关键是什么。你好答出来，你说报告总裁，成功是信心加毅力加行动。他很厉害，过目不忘，他一看记住你的名字，你的升迁目录就会签。他没有要求你背，但是他经常在厂区，逢人就会问。愿景管理的思想改造，就是从小钱看大钱。高效能人士的七个习惯，第二个习惯是以终为始。七个习惯里面个叫主动积极。主动积极跟别人分享是个习惯，是开启成功的把钥匙。第二个叫以终为始。把终点的事放在现在开始思考。你的部属只有看到未来，你才会发现你不用管他了，因为他自己把自己管理好了，因为他有目标、有远见，他知道自己需要什么。

  第二个叫建立标准。标准如果不明确，下面的人都不知道老板要做成什么样子。我见过很多企的例子，请了一个员工来，老板烦得要命，员工还不知道。我告诉他们，你们没有沟通，那个员工说我现在必须要重新整理一块，他说我所有的规划案已经规划了，我说你还不去跟你的老板汇报，你的老板不知道你在干什么。件事，老板没有把标准告诉员工，第二，员工没有把他做的事跟老板汇报，缺乏沟通企会存在很大的问题。

    第三，当标准建立了，赏罚一定要严明，一定要及时，不要拖很久。

    第四，人性化的关怀，你在这样的框架里面，还不能少了人性化的关怀。

    守则十一。体会管理的八字真言。我先听到讲这八个字的老师是叫张警卫，我很喜欢张老师，我也深受他这八个字的启发。管事理人，先理后管。你管这个人，当你抽他一鞭子，他做事的过程，大概已经把你祖宗三代骂了一遍。他带着情绪做事一定做不好。所以人不能用管的，一定要用理的，管理就是把管跟理拆开，你要先把人理好了再来管，什么事情都OK了。人理不好，你规划的再好都没用，执行力不到位，你做了就打折扣，所以先要处理人的事情，管是管理的意思，理是一种领导，管理是把事情做对，领导是把事情做好。因为管的事是科学的事，他是告诉你怎么把事情做对，你的部属愿不愿意死心塌地把事情做到一百分？跟他发自内心的意愿有关系。管是管事情，理是一种领导，领导人的事情。事情是要用科学的方法来做的。管理人是一种艺术。什么叫做科学做事？规章制度、计划、流程这些都是文字的东西，这叫做科学，工作计划也是科学的一种，只要用文字能够描述的都是科学。文字弄不清楚的，那就叫艺术了。所以领导人要通过沟通、激励、授权和人性化的关怀，所以管和理是两个不同的事情。

    守则十二。学习标杆管理。你至少要懂得管理的原则是什么。很多人去上MBA，MBA会教你一种情境管理，他是把很简单的管理知识复杂化。搞得你每一次看起来迷迷胡胡的，还要去对照，两页看一下才不会搞混。我跟各位讲的标杆管理非常清楚，是把复杂的东西简单化。施震荣的标杆管理学院简化了管理的理念，带出来这个东西。个是看他的工作态度，第二个是看他的能力。又肯干，又能干的就是好部属。所以标杆管理的理念非常简单。这叫做他愿不愿意干，这里是高，这里是低。这一块，很想干，但是什么都不会干。如果你说，我有几个员工进了公司半年了，还是什么事都不会干。那是猪头的错，你教练没有干好，跟了你半年了，还什么事都不会干，那不是猪头的问题还是谁的问题？第二种是又肯干，又干得很好，这样的员工很好，就是成就型的员工，不到30%。这样的员工该怎么办？有能力，又很积极的员工，这样的员工应该怎么办？授权。给各位一个授权的三步曲。授权有三部曲，叫授能，第二个叫授责、第三个授权。授能就是让他具备承担责任的能力。第二个叫授责，让他具备承担责任的意愿和信心。有的人不太敢承担责任，他说我怕，我怕做不好，你要告诉他，我对你有信心，没有关系，还有我呢。负责任的管理者在授权给别人之前，一定要先授责，我确信他有这个能力、信心承担这个责任了，我终才能授权给他，所以授权的三部曲叫做授能、授责、授权。第三种，工作能力很强、工作积极性很差。这种员工在企里面多。他其实有能力，但是不太愿意干。这种要激励。棒子也是一种激励的方法，有的时候要带着棒子，不要只有胡萝卜，激励别人一手胡萝卜一手大棒，干得好，胡萝卜咬一口，干得不好用棒子打。很多的管理者不愿意当坏人，错了，没有棒子就建立不了标准，棒子是帮你建立标准的，你要让他清楚的知道这样是不对的。你们有没有小孩已经念幼儿园了？念幼儿园一定要送你的儿子到这个幼儿园之前，观察一下老师怎么教孩子的。小孩都会哭哭闹闹。小华，你不要哭，你不哭我给你糖吃。你发现这个小孩非常爱哭。因为他哭了就可以得到糖吃。这种幼儿园不要把你的孩子送过去，你要看那个老师教孩子，小华，你过来，你在哭，你看小明在吃糖，你知道他为什么在吃糖？因为他在帮别的小朋友。你想不想吃糖？想。想就去帮助别的小朋友。小华从此想要吃糖就表现得非常好，不是哭。管理上有这样的道理，各位不要犯错。这就叫建立标准。后一个，开除。我给国营企上怕的就是这一点，他说孙老师你不了解我们国营企，我没有办法开除。他说孙老师，你讲的都对了，我们还不能开除，因为公司有很多员工都是总部那边介绍进来的，没辙了。所以你看看问题多大。网通、电信、我合作多的叫中国银行，都存在这样的问题。虽然他们现在的CEO都已经是外聘了，但是真的要改革到，他们体制太庞大了，要改革下去，不是一年两年，可能要十年二十年。你要当一个教练，要懂得授权、激励。