中外运-敦豪（DHL）航空快件有限公司是中国对外贸易运输集团总公司和敦豪航空快递
公司联合成立的航空快递公司。在调整过程中，为了选拔秀而且适合公司文化背景的人才，
DHL采用了一些先进的管理理念和人员甄选技术，其中基于胜任力的人员选拔方案是其中的一种
主要的选拔方式，力图做到人职匹配。
首先，DHL根据自身的企文化和务发展，建立起
了符合公司自身特点的岗位胜任力模型。胜任力（Competency）是从品和能力层面论证个体
与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特等潜在的深层次特征
，是将某一工作（或组织、文化）中表现秀者和表现一般者区分开来的基础。在建立岗位胜
任力模型时，DHL分成两步进行：步，以岗位说明书和着名咨询公司HAY 为其身订做的职位
评估系统（KH/PS/AC—8要素）为主要依据，参考原有胜任素，归纳总结岗位关键胜任要素
，形成岗位胜任力模型框架；第二步，通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性
的调整和修正，并细化胜任特的典型行为；在初步的胜任力模型基础上，形成评估要素列
表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任力模型。
其次，根据胜任力模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部家、内部管理人员以及需
评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任力水平做出评估，
同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立DHL所有岗位的胜任力标准。
第三，通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，并运用于选拔和招聘公司所
需要的员工。DHL聘请咨询机构——北京博思智联管理顾问有限公司建立起了独立的发
展评价中心（DAC），并广泛地运用内部人力资源评估、人事决策等管理事务中，取得了良
好的效果。DHL的发展评价中心包括心理测验（包括能力倾向测验、职兴趣测验、动机测验
、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例
分析等）和家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。
后，根据所建立的胜任力模型和发展评估中心对现有人员进行评估，力求达到人职匹配
。DHL应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素评估，根据胜任力模型
和参照标准，在胜任力的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有
针对性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的人才选拔系统，
将岗位胜任力变成企的核心竞争力。