?　　无论是做演讲还是企研修会等场合，每当我接触到企的高层管理者或主要干部时，他们总是抱怨下属的表现无法尽如人意，觉得怎么教都教不会，着实为了指导或培育下属而伤透脑筋。其实，这并不是他们没有能力，而是不懂得带人的技巧。

　　问题出在谁身上

　　在年纪较轻的主管方面，他们经常表示自己因为下属始终听不懂自己的意思，而大发雷霆或感到烦躁不安;而资深的主管，又觉得自己和下属的年龄差距太大，不容易进行沟通。出现这样的情况，不少人认为下属之所以做不好工作，原因是出在他们身上，或不够认真或缺乏干劲;而也有主管怀疑下属的不成才是自己造成的，因而时常把自己弄得精疲力尽。

　　目前有不少企都将教育下属的责任，全都推给直属主管，而主管也只能靠个人的能力和力教多少算多少。比如，只告诉员工设定的目标，要他们尽力而为，而完全没有详细说明工作的方式或提供更精确的指示，更不要说为什么要这么做了。这根本是典型的“无能主管”的作法。

　　如此说来，如果主管不知道该怎么教，下属的表现自然也就无法让人满意了。有一种说法是，一家公司八成的绩是由二成的员工创造出来的。也就是说，企是由二成的“英才”和八成的“庸才”所组成的，如何改变这样的结构真的要考验主管了。

　　那么，责任到底应该归咎于负责指导的主管，还是负责学习的下属呢?其实，这二者都没有责任，只是因为负责教的人不知道怎么教而已。

　　以行动指导下属

　　“无论怎么教，绩就是毫无长进””“我明明教他了，他却怎么都做不好”，如此种种，甚是令主管们头疼。这是为什么呢?

　　答案很简单，是因为“教法”不适合对方，也即无法引导对方做出你希望他做的事。然这或许是因为下属或新进员工心里有所想，比如他们“被宠坏了，缺乏毅力””“缺乏对工作的热情”或“得想办法改一改柔寡断的个性”等。但是主管也这么想的话，就很难解决问题了，因为带人的关键是行动!

　　如果希望下属做某件事或学习某项工作，一定要尽可能明确且具体地表达相关的内容。很多主管习惯做出要“真诚待客”“确实做得好”“尽早提出”等指示，却都是很含糊不清而且抽象的说法。在指示下属采取行动时，把话说得愈具体愈好，尤其是那些凭感觉就能够完成工作的秀主管，更要注意这一点。

　　以“真诚待客”这句话为例，如果更具体地说成“务必以双手将商品交给顾客”或“之后看着顾客眼睛点头，保持三秒不动”，任谁都没办法打混摸鱼了。而这样的做法，也能够让客人觉得“这家店对待顾客真的很有诚意”。再如“尽早提出”的可改为“明天”“星期一早上”提出等等。

　　每次限做三件事

　　每个人都有极限，无法一次记住许多事。因此，每次多提出三项具体的行为要求，我觉得是比较合适的。比如，如果下属负责的是务工作，就要求他“每天拜访四位客户”“学习打招呼的方式”和“要记得拿公司简介给对方”就可以了，其它的就可以由其自主进行，当然要注意错误的发生。

　　我接触过不少秀的，发现他们都有一项共通之处，那就是在指示或指导下属时绝不贪心，这或许就是他们的成功之道。反观有些主管，不仅要求太多，有时甚至还会要求下属必须做到“提供等同饭店的服务”或“成为全公司的绩”，而这根本是不可能的任务，也难怪下属工作不如预期了。

　　那么，如何能够把握得准限做的三件事的标准呢?制作“不必做”清单或许是不错的方法。也即主管要厘清什么是下属“不须要做的事”，并告诉下属“我要求的是绩，为了达成绩，请你做这些工作。而那些工作没有用，所以不须要做”。

　　一般来说，在传递讯息时，主管们会先决定什么样的讯息须要先传递，但我认为先决定什么样的讯息“不须要”传递才是更重要的。如果以二八法则来说，前20%的员工都能够自然决定出“劣后顺序”，而剩下的80%则不容易办不到。因此如果主管能够明确指示，制作出与“必做”清单相反的“不必做”清单，就能够使80%的员工的行为更靠近前20%员工了。

　　如何辨识“我懂了”

　　当教完下属或新进人员一件事的时候，主管通常会问对方“听懂了吗?”，而得到的回答也简单“我懂了。”这看似简单而理所当然的答案，却有一个巨大的陷阱隐藏在其中。因为下属就算没听懂也不好意思说“不懂”，或者他以为自己听懂了却出现了理解上的错误，或是连他自己究竟懂了没有都不知道。

　　尽管主管花了许多时间和工夫教导下属，但如果他依然还是不懂，其指导工作就不算结束。只有确认对方是真的了解或真的学会了，才能进行下一项事务的教导。辨识“我懂了”的方法有很多，以下面三种为例：

　　其一，请下属再重复一次。如果在开始指导前就告知下属，后你会要求他重复一次听到或学到的内容，就能让下属更心地听取，并积极进行思索，且对不懂的地方进行提问。如果是教授技术，可以请下属重复一次你示范的动作。

　　其二，请下属提交报告。也即请下属根据指导内容写出学习心得。这个方法虽然比上面说的重复一次更花时间也更费工夫，但是对下属而言，却是的思考学习内容的机会，而主管也更能够客观冷静地确认和评估自己的指导成果。

　　其三，让下属思考成功和失败的模式。这考验的是下属今后要如何在工作上运用所学的能力，比前面两种方法又更上了一个层次。举例来说，你可以提出下列的问题，如“你认为要如何运用今日所学在你的工作上才会成功呢?”、“你认为如果使用这种方法会失败吗?”并尽可能请下属分别说明重点和理由，如此就可以透过他们的语言与分析，表达“对成功的想象”和“不能做的事”的辨识，让“理解”在某种程度上向“能够做到”更加接近。

　　当然，主管如何带人还有很多的技巧方法，我只不过是梳理了一部分罢了，关键的在于，不同企有不同的氛围，不同主管有自己不同的行事方法，下属也有不同的秉性，应当结合这些因素，找到更合适的带人方法，才是更有效的。