后一公里指的是整个配送环节中从【zui下一级分拣中心】至【送货上门】之间的过程，困难之处在于覆盖面过大以及需求不足造成的高成本运营，因此这将是网络购物在普及开来的zui大困难。
虽然我们说网购是从21世纪个十年的后半程才开始起飞，但“后一公里”的概念应该是在上世纪90年代已经提出，那时正好是快递物流起步的阶段。
到了2011、2012年左右，由于双11、双12等概念的炒作、加上电子商务规模的飞速扩大、网购需求的井喷式增长，快递行的问题被猝不及防的暴露了。
而这些问题都体现在哪儿呢？它和加盟模式又有那些关系呢？
1、平台共用而不共享导致的管理难
由于只是平台共用，除此之外的资源几乎全部割裂，快递公司的各个网点之间几乎各自为战，而对于母公司来说，它们也并不是自己人，而是固定的外包方罢了，这样的结果是我由于不控制对方的股权或经营权，对于网点加盟方的做法也只有睁一只眼闭一只眼。
2、福利待遇区别导致的人员问题
前几年的城市级快递罢工事件，让人们意识到快递公司与实际劳务方的割裂给这个行带来了多么大的隐患。做劳务公司的人给分拣中心派遣分拣员，是个不需要什么培训及技术的岗位，需求非常大，24小时不停三班倒大约需要几百人。
超高的流动性造成-人员管理的困难，而低收入伴随着保险缺失又加剧了人员流动性，当劳动者、劳务公司、快递公司三方中有两方出现不可调和的矛盾时，罢工似乎是wei一的选择。
3、上述问题导向的服务问题
上面的两个现象是病灶，它们的共同作用，让快递行的整体服务水平只能停留在它刚发展成型的阶段，后一公里问题只是这些问题的其中。
至于如何解决这些问题，首先自然是提高直营率，只有这样才能整合公司内部资源，从而提出更高水平的服务，代价则是成本的大幅上升。
更重要的是资源共享&信息对接，说白了是标准化的问题，这个小到货架托盘、大到航线网络都需要变化。
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