1.摸清项目人事图及决议计划机制

弄清楚该项目由哪些人担任，各人的责任规划与权限，该项目怎么决议计划，从而断定作业目标(KM规划)与力度。

诸强华认为，项目都有撑持层与决议计划层;撑持层一般由技能、财务人员担任，决议计划层由主管领导或经办有些担任人担任。技能人员一般是项目的开端接洽者，技能和财务人员一起对项目可行性做出开端评估，财务人员对项目资金核算及合同付款影响无足轻重。依据项目标的额巨细，由主管领导或经办有些担任人结尾决议计划，假如没有特别缘由，决议计划层不会否决撑持层的定见。

假如项目标的额较大或事关社会公益，则项目参与人更多。重大项目的参与者可能多达四方：运用单位及其主管有些、出资单位(借款银行)、中介机构(供给招标、资信检查、天资认证、法令等方面效劳)、专家组。乃至地方政府也会直接或间接干涉，如领导指示、建立领导小组。按照有关法令规定，大型基础设施、公用事业等联络社会公共利益、大众安全项目，悉数或许有些运用国有资金出资或许国家融资的项目，运用国际安排或许外国政府借款、协助资金的项目，有必要进行招标。

至于项目决议计划机制，依据其标的额巨细和影响力，可能有如下方法：

(1)领导授权，经办人决议计划;

(2)运用单位领导决议计划;

(3)运用单位掌管招标;

(4)运用单位与出资单位联合决议计划;

(5)政府掌管。

在团体决议计划及招标方法下，有必要谨记“恪守游戏规则”，而不管客户中的个别人怎么告诉你会议、招标只是“走走方法罢了”。

2.剖析KM类型、境况，断定应对之策

KM具有双重人格，既是集团客户的代理人，又是具有情感与愿望的自己，因而老是不一样程度地具有两种需求，即项目需求与自己需求。诸强华的观点是，这两种需求从性质上说是不行彼此代替的，但在量上具有必定的代替效应。这即是说，咱们既要从商品和效劳上满意(至少是根本满意)客户的事务需求，也要通过客情联络的扶植，取得客户的倾向性撑持(至少是认可和承受)，两者缺一不行。假如咱们在商品和效劳上具有显着的竞赛优势(技能优势)，它能够在必定程度上弥补客情联络的缺乏;相反假如咱们与客户具有特另外商业或非商业联络(如战略性伙伴联络，政府倾斜方针的受惠者，公司与客户决议计划人物的特别枢纽等)，或许客情联络扶植十分成功，它能够在必定程度上弥补公司商品、效劳上的缺乏，阻断技能优势者的竞赛。为什么中小企业有时能够打败闻名大型企业?“联络到位”一般是要害。

①正人型严厉忠诚于安排(实质上是被代理人)的利益，挑选供货商的专一规范是安排利益最大化。对正人型而言，作业成绩最重要，要通过项目的协作为他奠起升官的柱石。

②俗人型忠诚或根本忠诚于安排利益，在实质上不危害安排利益及不违背法令、方针的前提下，不回绝自己需求的满意;在商品性价比平等的情况下，倾向于挑选能够“安全地”地满意其自己需求的供货商。对俗人型，因自己偏好不一样，要找准其需求点。

③小人型则全部以自己利益为依归，乃至不惜以抛弃安排利益作买卖。对小人型，要引导，千万不能一味迁就，更不能同恶相济，要把商务运作限定在法令规划内。

三类人的数量两头小、中间大。弄清了客户的类型，才能断定商务作业的方向、重点与策略，切中肯綮，不然就会事倍功半，乃至南辕北辙。

此外，剖析客户的境况也很重要。客户的类型是其人生观、价值观的体现，标明其一向的思想方法与行事原则。客户的境况则会对其行事个性起一种制约或扩大的效应，如客户的权限，客户与其上级的联络，客户是否遭到同撩的掣肘，项目的决议计划机制等。

3.甄别出你要找KM

总决议计划人一半情况下是运用有些的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的担任人;技能担任人一般会是运用有些的技能骨干，或许爽性即是总工或许整个单位的技能担任人。不过这儿讲的都是大有些情况，并且覆盖率很难到达80%以上，另外20%的情况就需求你实地去问，去调查。诸强华认为，技能担任人的断定一般靠调查，而总担任人的断定一般靠问。

在项目开端阶段和你沟通的一般很难是技能担任人，他们一般情况下被咱们定义为一般技能人员。在根据电话的技能沟通开展到必定程度上，或许出差碰头后，一般技能人员一般会把你引见给一位方位在他之上的人员，那么咱们就来听一听，看看这位人士首要是在和你沟通技能问题还是一些很虚的，比如开展前景一类的内容。此刻大有些应是技能沟通，由于一般技能人员很难把技能担任人跳过，而直接把你介绍给总担任人;假如你渐渐发现他介绍给你的正是该项目的总担任人，那你就要回过头来再从头考虑一下那位“一般技能人员”在项目中的真正人物了，从而你就能够开端判定出两个要害人物的“详细肉身”。假如渐渐谈到的悉数都是技能问题，那根本上咱们能够断定出技能担任人是谁，再从他身上或许联络处理的较为和谐的一般技能人员身上探问出项目总担任人的详细人选。

从小学开端，咱们核算每一道数学题目的时分都会被教师需求验算，所以关于两个要害人物的断定咱们就更需求通过一次乃至不止一次的从头查验，直到能够彻底确认，由于这两自己物直接联络到咱们项目的胜败。

查验的方法能够包含：

B、轻描淡写的问询其他人员。“说真的，我真觉得咱们张总这人挺有气魄的，这事不会即是他说了算吧?”这种问句必定要轻描淡写地问，以便让被问话的目标感受不到你问此话的实在目的，三十六计傍边，这一招叫做声东击西;当然，你要是把它解释为围魏救赵我也没有太大的贰言。

C、细心而仔细的问询本项目要走的流程，即哪个有些为运用有些，技能上由哪个有些出具结尾定见，哪个有些担任收购等等，当然，对方的回答可不会这么清晰这么有条理，他会很快的简单说一下，请你必定记住他的原话，之后好好的揣摩一下，把对应联络划上等号，然后把所触及的有些名称和他们详细人员的名片加以对照，相信会有一个比较清楚的成果出来。

4.怎么挨近KEYMAN

许多情况下，通过项目前期接洽人或客户单位单位举荐，能够直接访问客户单位的决议计划人物。假如KM有特别顾忌，或竞赛者已先入为主，不能直接访问，就只能迂回挨近了。

事例：公司获悉C市移动通信局将进行高频开关电源选型的信息，通过屡次访问，咱们向有关技能人员讲解了公司的实力、技能优势，以及售后效劳，着重新商品进入市场对老商品的冲击，对股动各电源厂家良性循环开展的协助，使他们对公司有了杰出的形象。一起，他们也主张我与主管局长加强联络，做深入的作业。

由于咱们在C市移动局没有任何联络，在短时期内，还没想到方法触摸C局长，当咱们知道到移动局属下有一个公司，其担任人B总跟移动局的担任人有很好的联络时，我迅速访问了B总。B公司的规划较小，当知道到咱们公司有海内外上市股市，且商品较好，选型之后有一起的出售利益联络，便有意协作。在他的强力举荐下，咱们与移动局的C局长有了第一次谈判。C局长对介绍很感兴趣，将其内容记录在笔记本上，他这种仔细的情绪大大增强了咱们对选型作业的决心。在这以后的两个月时间里，我屡次到C市。一次次电话，一次次触摸，清晰显现了咱们的诚心。总算，在移动局技能人员的撑持和合作下，我公司的电源商品顺畅入选。

5.掌握住要害机遇

许多情况下，项目开展过程中存在一个要害机遇——与客户决议计划人物的面谈。两小时，一小时，乃至短短的十分钟，五分钟，都能决议项目的胜败。

6.KM法的危险防备

KM法也隐含一些危险，如处置不妥，就会导致项目失利。

危险一：客户内部存在派系。派系可能有两种景象：旗鼓适当的两派，主流派与对立派。不管哪种景象，你都不能漫不经心，更不能倚持一派去镇压另一派，你只能采纳超脱的姿势和怀柔方针。派系之争历来都是以合法、合理的名义出呈现，处于弱势的对立派更是如此。

危险二：客户内部非预期的人事变动。包含你本来触摸的KM升官、降职或调出，及新的人员参加KM规划。此刻，有必要盯梢事态的最新开展，假如你稍加懈怠，或心存侥幸，就可能功败垂成。

危险三：项目决议计划机制。招标是引进竞赛的一种团体决议计划机制。有时客户个别人向你信誓旦旦地确保，工作包在他一人身上。即便他身居要职，你也要衡量一下，由于招标采纳合议制，评委一人一票，这是于法有据的。保险的方法是恪守招标的游戏规则，让你的招标计划取得评委的共同认可，至少是大都认可。

事例：公司招标G市党政信息网。通过前期触摸，咱们知道到该项目在11月底进行公开招标，该项目评委为9人，评委首要担任人为G市市委机要局局长。

回到成都，我作好标书，并决议把机要局局长作为作业重点。11月中旬，我再赴G市，通过尽力，从机要局取得了更多的信息，包含：该项目的评标规范、程序、标的等。据此，我把项目计划和标书进行了相应的修正。机要局局长及其他人员认为咱们所做的计划切实可行，报价比较合理，并对我公司的实力适当信赖，便决议将我公司列为首选方。夺标希望大增。

11月23日，G市党政网建设项目招标会如期召开。虽然机要局大力推荐，但遭到其他几位评委的对立，结尾未能夺标