自BIM技术被引入我国工程建设领域以来，其价值逐渐被认知并凸显，近些年更是呈现出风生水起的发展势头。然而随着BIM应用的深入，困惑也越来越多。对于所有计划开展BIM应用的企来说，BIM技术培训是一道绕不过去的坎。现在有很多BIM培训机构都在搞技术培训，大部分都是一些建模或者BIM软件操作培训以及BIM价值的宣讲，这几类培训确实有助于BIM技术的发展，但在现阶段单纯只靠这些培训形式是很难真正推进BIM应用落地的。

   对于已经走上BIM道路的企而言，大家都知道BIM技术能实现的功能很多，可是却不知道从何处下手才能真正在项目上产生价值。前不久，本人参加了一期“GBC实战特训营”的BIM培训。起初我没报太大的希望，想着跟一般的BIM培训没什么两样。但特训营的内容和效果远远超出了我的期望。我真觉得如果自己能早点来参加，在推进BIM的道路上就能少走好多弯路。

推动BIM发展其实是一场变革

   BIM价值巨大，但推进BIM发展却是难题

   在过去的30年中，随着社会的发展和生活观念的变迁，城市建设进入了发展的黄金时期，建筑行经历了粗放式的增长形态。如今经济进入了常态化，建筑行经过30年的高速发展后来了个急刹车。以前在建设行里有这样一个规律，只要能接到项目，怎么干都能挣钱！这导致建筑行一直是粗放型的管理模式。而现在企面临着激烈的竞争，我们不得不提高管理水平。BIM技术的出现就成了促进项目的精细化管理，增加企竞争力的救命稻草。

   然而随着BIM应用的深入，困惑也越来越多。就像一个学游泳的人，在浅水区时可以欢快的扑腾，但一旦进入深水区，却陡感紧张心慌，如果手、脚、躯体、头等不能有效协调，难免要呛上几口水，这时候游泳就不是一件有趣的事。BIM的应用实践，正如学游泳，随着不断深入逐步进入“深水区”，才发现BIM没有想象中的那么简单。

   投入一定的人力、物力、财力搞BIM，能产生多少收益呢？这可能是每一个试图应用BIM的企和项目都会考虑的问题。然而，从目前国内一些企应用BIM的情况来看，收益并不令人满意，有的甚至还可能亏损。这种现象就逼迫着我们思考一个问题，是不是我们应用BIM的方式错了？那么BIM究竟要怎么搞？

   据清华大学BIM课题组负责人顾明教授介绍，根据调查，就投资回报率而言，无论是设计企还是施工企，BIM的应用率如果能够超过30%，那么投资回报率一定是正的；如果BIM的应用率小于15%，投资方亏损的可能性就会大一些。

   但在具体项目中BIM的应用率能有多少超过30%呢？目前来看，国内企应用BIM，大多集中在类似于“碰撞检查”、“综合化”、“虚拟施工”等这样在设计或者施工中的应用点上，从项目上的实际应用来看，应用率超过30%的非常少。

   任何举措、流程、制度的推出都是一场变革，而BIM在项目的落地不仅仅是把模型建好、把数据做出来，更重要的是结合项目的管理，融入现有的管理模式，和管理强结合，进而化流程和制度，这无异于是一场对传统项目流程的变革。

   BIM技术在实际项目上的应用核心是对传统施工流程的一次变革，这话说的容易，如果真正实行起来还是困难重重的。有人说BIM是一把手工程，需要领导层的重视，BIM推行不下去都是领导的支持力度不够。在我看来却并非如此，如果说领导对BIM不重视，那么我想你们企就不会为BIM购置软硬件甚至设置岗来搞BIM了。所以说把BIM推不下去归责于领导的不支持实属牵强。

   当然有部分企的领导会把BIM抬得很高，甚至强制项目必须应用BIM技术。但说实话，这样的领导还是极少数的。试想如果你是领导，你敢在没有成功经验的情况下冒然将整个工程都赌在BIM上吗？在这场变革过程中，领导是要不断看到BIM所带来的价值的。虽然知道BIM技术好，但如果总看不到价值，领导也很难持续性的给BIM团队支持与投入。所以让BIM持续为项目带来价值就成了BIM技术变革成败的关键所在。

   变革的成败在于能否提供价值

   在参加这次GBC培训的过程中我听到很多同学都在反映这样的问题，当然他们在名义上都是项目的BIM负责人。这些BIM负责人大多都是公司派到项目上的，在项目施工过程中，很多总工和项目经理是不搭理BIM部门的人的，我干我的你干你的。这时很多BIM项目组就开始想，那我们自己建模吧，花费大时间建完模型其实也没什么价值，就搞搞数据来报奖吧。这导致现阶段很多项目的BIM价值都停留在单纯的报奖上面，当然我们都知道这种报奖的需求是不会为项目产生实际的经济价值的。在某种意义上讲，这似乎违背了我们用BIM的初衷，时间长了肯定是不行。所以BIM价值的体现，一定是与项目本身强相关的。

   那么问题就来了，项目部的人自己做自己的，总工和项目经理也都不鸟我们这帮做BIM的啊。事实上，这个时候就需要用变革管理的思路进行推动了。在我参加这次的GBC培训中，无论是听讲师的BIM推行下的变革管理课程还是与同学的交流中就得到了很大的启发。

   事实上在推动BIM发展的过程中，选定一个关键影响人是为重要的。在我们的企中，这个关键人一般要选择有一定话语权的领导，我们就要抓住领导想要应用BIM技术的核心诉求，在短周期内让他看到效果并认可。现阶段大多数企的领导推BIM主要基于两个方面：一个是能否获得各类BIM奖项，从而提升企的整体形象与品牌价值；再有就是做技术前沿的探索，为今后的发展做准备。那么在推动BIM应用的初期，我们就应该确定领导的核心诉求，瞄准方向在短期内让关键领导认可BIM这件事，这对于能否全面推行BIM将产生极大的正向意义。

   当然，如果只是让关键领导看到这一点成绩显然是不够的，来看用BIM持续为企提供价值才是领导层关心的，这也就回到了BIM技术变革的核心：如何持续为项目提供价值？很多BIM负责人都会遇到这样的困局，BIM应用在试点项目上获奖得到了领导的认可，让你组织BIM工作组支持新的项目。但新项目的项目经理还用原有的流程来做项目，根本顾不上你们。当然这也不能全怪项目经理，项目经理的更多职责是保证低成本、高效率的使项目顺利完成，我们就遇到了BIM变革中大的阻力：BIM价值没人认。很多人都寄希望于认可BIM价值的领导这时能站出来说句话，但试想你要是领导，面对当前的局面你会怎么办呢？

   在这个阶段就需要卷入项目上的关键干系人了，也就是用BIM技术给项目经理以及有话语权的人带来价值。在这次培训中，我收获了这样一个案例：这个同学带的BIM团队是公司派到项目上的，起初项目上就是没人顾得上他们，他们从一些简单的BIM应用点入手，比如排砖。用BIM5D进行排砖后再导出图纸交付到工人手中让他们照着做，另一面墙还沿用传统的方式。在施工的过程中正好赶上项目经理看到了两面墙的差别，他还以为是这面用BIM排砖的工程段是外包出去的。后来得知是应用了BIM技术，于是项目经理对BIM工作组的态度就有了变化，这也为之后完全接受BIM打下了基础。这样的推动要经过多次的尝试才能让项目经理逐渐认同BIM技术是有价值的。当然在项目上要影响的干系人还有很多，我们可以用相同的思路影响相关人。在整个影响干系人的过程中，作为变革主导者，我们在不同阶段对被变革者即干系人所实施的策略也不尽相同。